Contesto e criticità
L'impresa presentava una concentrazione dell'80% dell'esposizione su linee a revoca, con un DSCR sceso a 0,9 dopo la perdita del principale cliente e la copertura del fabbisogno di capitale circolante a rischio. Tre banche su sei avevano già attivato richieste di documentazione integrativa, segnale tipico di una possibile riclassificazione a UTP (unlikely to pay).
Il problema non era strutturale ma di composizione e di tempistica del debito: un'azienda con marginalità operativa ancora positiva ma con la scadenza sbagliata sul passivo. Le linee a revoca, tecnicamente rimborsabili a vista, esponevano l'impresa al rischio di una stretta improvvisa e sincronizzata da parte di più istituti, con effetto valanga sulla liquidità. La perdita del cliente strategico aveva compresso i ricavi in modo temporaneo, ma il mercato del credito non distingue da solo tra una difficoltà passeggera e un declino strutturale.
L'approccio KEY
KEY ha operato come mediatore creditizio a fianco dell'impresa, senza sostituirsi alle decisioni degli istituti: l'obiettivo era trasformare una potenziale escalation bilaterale in un tavolo coordinato, dando a tutte le banche del pool la stessa fotografia prospettica e la stessa proposta.
- Analisi diagnostica integrata con il CFO: ricostruzione del piano economico-finanziario forward a 36 mesi e identificazione dell'eccedenza di linee revocabili rispetto al fabbisogno reale.
- Predisposizione di un dossier di ristrutturazione presentato simultaneamente a tutti gli istituti, con proposta di consolidamento delle linee short in un finanziamento a medio-lungo termine a 7 anni più una nuova linea per il circolante.
- Tavolo congiunto con i sei istituti per allineare condizioni e covenant, evitando trattative bilaterali distruttive e la corsa al recupero individuale.
- Inclusione di una finanza interinale ponte di 12 mesi sostenuta da garanzia MCC (Fondo di Garanzia PMI) per attutire il picco di fabbisogno nella fase di transizione.
Struttura dell'operazione
Il piano ha convertito la maggior parte delle linee a revoca in un finanziamento ammortizzato a sette anni, riportando il profilo di rimborso su un orizzonte coerente con la generazione di cassa attesa. La nuova linea dedicata al circolante ha stabilizzato la gestione operativa, mentre la finanza interinale assistita da garanzia pubblica ha coperto la fase-ponte fino al recupero dei volumi conseguente alla diversificazione del portafoglio clienti. I covenant sono stati negoziati con soglie realistiche e calibrati sul piano forward, così da essere sostenibili anziché formali.
Il coordinamento simultaneo del pool ha evitato che un singolo istituto anticipasse gli altri con una revoca, scenario che avrebbe innescato la riclassificazione a UTP da parte dell'intero sistema. La condivisione dello stesso piano ha permesso di riportare il DSCR sopra la soglia di 1,3 già nella proiezione a regime.